En el libro Creatividad S. A., Ed Catmull, cofundador de Pixar, ofrece ideas para construir un entorno que avive la creatividad y la resolución de problemas.
Estoy segura de que si nombro a un personaje tan icónico como Buzz Lightyear, usted, querido lector, tendrá una imagen mental inmediata del superhéroe espacial de la franquicia Toy Story. Ocurrirá algo similar si hablo de Nemo, de Rayo McQueen o de nuestro redondo y verde Mike Wazowski. Sabemos quiénes son todos ellos porque hemos crecido y -¿por qué no?- envejecido viendo aquellas películas que los hicieron tan famosos y que tuvieron un impacto significativo en nosotros, sus espectadores. Ignoramos, sin embargo, por qué estas producciones se han convertido en los grandes referentes culturales que son hoy en día.
Para tratar de dar una explicación del éxito de estas películas, Edwin Catmull, cofundador de Pixar Animation Studios y expresidente de Pixar y Walt Disney Animation Studios, comparte una reflexión autobiográfica en el libro Creatividad, S. A. sobre cómo consiguió crear una de las más grandes y mejores empresas de animación de la historia, esto es, Pixar, y construir una “cultura creativa sostenible”, como él mismo la llama.
Catmull cuenta que luego de graduarse de la Universidad de Utah con dos títulos, uno en física y otro en ciencia informática, se integró en un programa del departamento de ciencia informática: allí, a sus veintiséis años, se planteó el objetivo de “hacer animación no con un lápiz sino con un ordenador, y lograr que esas imágenes fuesen lo bastante bellas y verosímiles como para ser usadas en peliculas”.
Lo que hizo posible que creciera en aquel departamento y que se sintiera motivado para realizar su primer corto animado tuvo que ver en gran medida con el hecho de que en el programa le daban libertad para investigar temas de su interés y de que alrededor suyo se gestó una comunidad de colegas de diversas áreas que colaboraban y se apoyaban: lo que descubrió allí es que el trabajo creativo floreció gracias al entorno ecléctico y motivante del cual hacía parte:
“Los jefes de mi departamento entendían que para crear un laboratorio fecundo debían ensamblar diferentes clases de pensadores y estimular su autonomía. Tenían que ofrecer sugerencias cuando fuera necesario, pero también mantenerse apartados para concedernos espacio. Comprendí instintivamente que un entorno así era poco frecuente y que merecía la pena crearlo”.
En ese sentido, una de las primeras lecciones que ofrece Catmull podría resumirse diciendo que hace falta contar con un equipo de trabajo diverso, capacitado, atento y dispuesto a dar ideas y a sopesarlas para garantizar el trabajo creativo, pero también es preciso ayudarlos a crecer, a potenciar sus competencias para que puedan hacer en el futuro cosas mejores de las que hacen hoy. Para ello es fundamental darles la oportunidad de trabajar con autonomía.
Sin embargo, no basta con dar libertad al trabajador, sino con otorgarle responsabilidad a las personas para que se impliquen verdaderamente en su labor, en apoyar la resolución de problemas cuando estos aparezcan y en señalar qué es lo que no anda bien o puede mejorar. Esta es otra lección sobre la cual se detiene el autor de Creatividad S. A.
Para ilustrar esto, Catmull habla de uno de los principales mecanismos de trabajo de Pixar para promover la creatividad y acabar con la mediocridad, el Braintrust. Se trata de un grupo de personas inteligentes y apasionadas que se reúnen cada cierto tiempo para evaluar las películas que producen, identificar sus problemas y ser sinceros al respecto. Aunque Catmull reconoce que la franqueza puede llegar a ser dolorosa, molesta o difícil de poner en práctica, resulta indispensable para asegurar la calidad de los proyectos que se ponen en marcha:
“La franqueza es crucial para nuestro proceso creativo. ¿Y por qué? Porque antes todas nuestras películas eran una mierda. Es una afirmación muy cruda, ya lo sé, pero insisto en repetirlo a menudo, y elijo esas palabras porque decirlo de una manera más suave no logra transmitir lo malas que eran realmente nuestras primeras versiones. No trato de ser modesto o humilde al decirlo. Las películas de Pixar no son buenas al principio y nuestro trabajo es hacer que lo sean; pasar de ‘películas mierda a películas no mierda’”.
Cuando las personas no solo se limitan a cumplir al pie de la letra sus funciones, sino que van más allá y se les permite, además, reconocer problemas, sugerir cambios y trabajar en dar soluciones, la organización de la cual hacen parte se fortalece y ellos mismos empiezan a sentir orgullo, “el orgullo que se experimenta cuando se arregla una cosa que está rota”. Por ejemplo, Catmull relata que con ayuda del Braintrust se logró evidenciar que inicialmente Toy Story 2 era una historia de una fuga “con un arco predecible y no muy emotivo”. Gracias a la franqueza y a la capacidad autocrítica del personal de Pixar los problemas argumentales de esta película pudieron resolverse satisfactoriamente.
Ahora bien, la sinceridad sobre lo que conviene mejorar no debe ser potestad únicamente de los directivos o gestores de proyectos importantes: la franqueza no debe conocer cargos. Debe estar por encima de cualquier jerarquía. Tampoco tiene que ser grosera, cruel o destructiva. Antes bien, “todo sistema de feedback que funciona bien está construido sobre la empatía, sobre la idea de que todos vamos en el mismo barco y de que comprendemos tu mal trago porque nosotros mismos hemos pasado por ello”.
Finalmente, quisiera detenerme en una tercera lección que me deja Creatividad S. A. (aunque, claro, el libro tiene muchísimas más): no debemos rechazar los fallos ni evitar los errores. Una idea equívoca que tiene mucho arraigo entre nosotros es aquella de que fallar es algo negativo e, incluso, algo de lo que tenemos que avergonzarnos.
Relacionamos normalmente los desaciertos con falta de talento, inteligencia o preparación y los entendemos como signos de fracaso. Lo primero que hay que reconocer es que esto no es así la mayor parte del tiempo. El fallo no siempre responde a incapacidades o carencias, sino a circunstancias que no podemos controlar. Asimismo, es importante entender que la concepción negativa del error pasa por alto que somos seres humanos, vulnerables e imperfectos, y equivocarnos hace parte de vivir.
Catmull insiste en que si el error se aborda de la manera correcta, puede representar un aprendizaje y una oportunidad para mejorar. A nadie le gusta equivocarse, por supuesto, pero adoptar una definición negativa del fallo puede ser contraproducente para nuestro crecimiento personal y como organización:
“En las culturas basadas en el miedo y con aversión al fallo, la gente evitará consciente o inconscientemente el riesgo. Buscará en cambio repetir algo seguro que haya funcionado bien en el pasado. Su trabajo será poco original y nada innovador. Pero si usted puede lograr la comprensión positiva del fallo, sucederá lo contrario”.
Un modo de convertir el fallo en algo que las personas dejen de esquivar consiste en lograr que los líderes hablen abiertamente de sus errores y de su responsabilidad en ellos. Si los encargados de guiar organizaciones o equipos tratan de ocultar sus equivocaciones y muestran una gestión “perfecta”, se genera mucha prevención a proponer cosas nuevas, a encabezar cambios y a tomar riesgos. Cuando los líderes no esconden sus fallos, sino que los asumen, fomentan el sentido de la responsabilidad y la capacidad de subsanar los problemas.
Al poner en práctica lecciones como las tres mencionadas, conformar equipos de trabajo diversos y autónomos, hablar con franqueza sobre los problemas, asumir el fallo como una oportunidad, nuestra trabajo estará enfocado no solo en garantizar el cumplimiento de funciones o tareas específicas, sino en proteger lo nuevo, en ayudar a impulsar ideas o proyectos originales que en un principio pueden ser torpes o estar pobremente concebidos, pero que con paciencia y trabajo duro pueden llegar a prosperar.
Esto no significa que todas las cosas nuevas sean necesariamente buenas y creativas, ni que todas las antiguas merezcan ser descartadas. Significa que cuando se apoya a las personas y se las invita a crecer, cuando no tenemos miedo de cuestionar lo establecido y de ir por más, cuando reconocemos nuestros errores y trabajamos para mejorarlos, las puertas de la creatividad se abren de par en par.
